中兴财务云扶冰清：信息化建设如何让财务共享落地生根？
分享主要分为三部分：
一、财务服务共享理念介绍；
二、相关信息系统介绍；
三、中兴财务云财务共享建设心得。
信息系统只是满足业务的手段之一，在谈信息系统之前，先谈财务共享理念。财务共享在国内，当前是比较热门的一个话题。但在国外已经经历过了几十年的发展，目前国外的大型跨国公司基本上全部采用了共享服务的管理模式。我们先谈下共享起源的背景。
1、财务共享起源的背景
上个世纪经济全球化的过程中，跨国企业纷纷在全球范围内建立起分子公司。随着企业规模的扩张和分支机构的建立，企业的成本不断增加，管理难度不断加大，企业的运营风险不断提升。福特公司创新性的在上个世纪八十年代提出了财务共享服务，有效的解决了企业在规模扩张过程中遇到的这些问题。
2、财务共享的定义
财务共享服务是一种将分散于各业务单位、重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到共享服务中心统一进行处理，实现集团财务资源共享。
从这个定义上可以看到，并不是所有财务业务适合采用财务共享模式进行处理，而仅仅只是重复性高易于标准的财务业务，具体哪些业务适用财务共享模式，我们可以看下图。
财务共享这种业务的特性对信息系统提出了几个要求，标准化、集中化、自动化和自助化，具体的要求可见下图。
1、标准化
财务共享需体现规模效应出来，所以对业务、流程、制度、数据的标准化程度要求比较高。那么如何通过信息系统进行一系列的标准化呢？
首先谈下业务的标准，我们提出ERP+报账的模式支撑业务标准。纳入共享的业务，要么在ERP中进行业务处理，要么在报账系统中进行处理，我们已在报账系统中预设了一系列共享业务相关的单据，企业可以根据自身ERP建设的程度，选择是在ERP中进行管理，还是在报账系统中进行管理。
关于流程的标准，需要在集团层面搭建一套统一的BPM工具，无论是整个流程的规则还是相关审批节点的设置，都是统一的，而不是各信息系统管自己的流程。
关于制度的标准，我们建议采用统一不唯一的方式，集团下属单位可根据自身的特点制定相应的制度，但由统一的组织进行制定和发布。并且尽量将制度中的规则嵌入到信息系统中进行实现，降低财务人员需要审核的控制点，能大幅度的提升处理效率。
关于数据标准化，建议企业搭建统一的主数据管理平台，明确各类主数据的持有者，持有者对主数据的标准和准入准出的流程以及信息系统进行统一管理。主数据持有者的定义，需根据每类数据的业务管理归口进行设计，比如供应商主数据持有者一般定义为采购部，客户主数据的持有者一般定义为销售部。
2、集中化
任务的集中处理。这个很好理解，不管你是一个共享中心还是多个共享中心的模式，总是需要将业务集中起来进行处理的。因此需要一个共享服务中心的任务处理平台，该平台是一个开放式的，不管是报账系统中生成的任务，还是ERP系统中生成的任务，都可以对接到该平台进行统一的任务分配、工作量统计和绩效管理。并且能实时的将共享中心员工的处理效率在看板上体现，中兴通讯在西安的共享服务中心就有大屏实时展示此类数据，一是方便共享中心的管理者直观的感受，更重要的是起到一个激励的作用。
影像的集中处理。电子影像系统主要是将实物单据影像化，无论是业务领导的审批还是财务人员的审核，都可调用影像进行支撑。在这种模式下，原始单据只需定期集中邮寄归档，既缩短了业务处理时间，同时也降低了丢单风险与邮寄成本。对于原始凭证有严格限制的地区和国家，电子影像系统突破了离岸业务的限制，可将全球业务纳入到共享中心进行处理。影像文件这种非结构的格式占用的存储比较大，考虑到网络传输以及服务器存储的压力，需要采用压缩、断点续传、传输加密等技术，确保影像文件高效、安全的传输。随着全面营改增的落实，企业对增值税专用发票ocr识别的需求也与日俱增，中兴的电子影像解决方案能够自动抽取专票上的关键信息，跟税局系统进行对接，实现专票的认证。目前国家在特定领域推行电子发票，一旦电子发票全面推行，传统方式下需要做的填单、贴票、扫描、邮寄、审核、复核、归档等步骤全部不再需要了，财务处理的效率又是一个极大的提升。
关于档案的集中管理，我们建议通过电子档案系统进行支撑。今年年初财政部颁发的会计档案管理办法中，明确了电子档案的适用范围，在国家法规层面认同了电子档案的管理模式。办法中明确6大条件，同时满足这6大条件，企业可采用电子档案的形式进行管理。具体要求可以见下图。
电子档案系统与ERP系统打通，将在ERP中生成的会计凭证与扫描的影像文件自动进行匹配，形成一份与实物档案一样的电子文件。同时记录实物档案的一系列操作，例如分册、装箱、上架归档、调拨、借阅、销毁等。最终达到两个目的，企业内部使用全部调阅电子档案的形式，外部检查时优先提供电子档案，如果一定需要使用原始档案，也可以通过系统快速的检索定位原始档案的位置。电子档案系统的建立，能使得企业的档案管理更加高效便捷、低碳环保，保证了会计档案的安全性。
以上主要谈的是核算的集中处理，财务共享除了核算共享之外，还有一块就是资金的集中管理，我们先来看下中国企业资金管理中存在的问题。
根据统计数据可见，40%以上的企业面临着无法监控资金使用情况，无法管控资金的动向，无法及时了解支付情况，内部资金闲置无法调配的问题。如何解决这些问题呢？我们提供了资金管理系统解决方案。
借助统一集中的平台来实现资金信息透明化，通盘掌握资金动向，对资金的形态、存量、结构、成本、收益、风险、流量、流向、以及信用、计划等信息实时、动态地了解查询。通过高效便捷的自动化手段来集中管理企业资金，统筹调度集团资金使用，挖掘沉淀资金，调剂平衡资金需求，做到集团内部结算基本不动款，对外结算高效及时。通过严格的计划、限额及授权、审批和访问控制来实现资金有序运行，防止资金体外循环，并通过资金结构、流动性、期限、成本收益及风险管理确保资金流动过程中安全与高效的均衡，预测与防范资金风险。结合利率、汇率、投融资及金融衍生品市场环境变化，智能化地分析和拟定企业理财计划，合理安排投融资、资金结构，在风险可控的前提下让资本快速增值。
3、自动化
自动化程度高的共享服务中心，会更高效、交易处理成本和人力成本更低、更少的人为错误、提供更优质的服务。一般来说，共享任务平台的凭证是根据业务规则自动生成的，同时将以往需要会计检查的控制点全部迁移到业务口进行自动化控制，确保流入财务处理的任务是经过清洗的，需要人为检查核对的点是简单、清晰的。
以往在跟CFO沟通财务共享时，CFO比较关注共享之后人员流失的问题，认为共享中心都是进行基础业务处理的，担心留不住人。针对这个问题，可以采取轮岗、晋升等手段将人员保持稳定，但换个角度来看，只要共享中心的业务自动化程度足够高，其实对人的依赖度并不像以前那么高，所以在信息系统实施阶段，自动化设计的足够好，可以打造一个铁打的共享服务中心出来。
4、自助化
自助化的目的，是为了让在业务前端就获取最原始的信息。我们针对财务处理中占比重大的，重复性高的业务提出了相应的解决方案，规范了业务前段的流程，也降低了财务的处理成本。
通过报账系统管理费用，员工的事前申请，事后报销，领导审批，预算管控都可以放到线上进行管理，使用这套系统后，领导可轻松的通过手机客户端进行审批，员工和领导也都可以轻松的获取到费用相关信息。
从费用报销往前段延伸，我们又研发了企业商旅和办公采购系统，将发票量大的业务自助化，并通过统一服务代理提供商的方式进行管理，我们的员工需要出差预定机票和酒店，或需要采购办公用品、礼品时，自助在信息系统平台上一键下单，由后台的代理机构提供服务。员工下单后，也不需要贴票了，统一跟供应商结算，一张大发票入账即可。
通过业务自助化，我们节省了大量的处理成本。发票管理对于企业来说，挺头疼的，要员工贴票、领导签字、财务扫描、发票验真、实物归档，费时费力，其实换个思路，将发票数量减到最少，效率就提升上去了。借助信息系统，前段员工自助+后端代理服务是一种很好的降低发票数量的方式。
以上是通过财务共享特点推导出需要哪些信息系统进行支撑，我们说财务共享并不是终 50 30389 50 15287 0 0 1307 0 0:00:23 0:00:11 0:00:12 3185 50 30389 50 15287 0 0 1202 0 0:00:25 0:00:12 0:00:13 3170 50 30389 50 15287 0 0 1114 0 0:00:27 0:00:13 0:00:14 3563 50 30389 50 15287 0 0 1038 0 0:00:29 0:00:14 0:00:15 3077 50 30389 50 15287 0 0 972 0 0:00:31 0:00:15 0:00:16 3308，而是企业财务管理变革的起点。财务共享为企业财务管理变革提供了组织、人力、流程和信息化的基础。后续需要提升管理会计的能力，管理会计信息系统包括：决策支持系统、全面预算系统、标准成本系统、存货控制系统与业绩评价等系统。由于主题的关系，今天就不展开讲解了。
共享服务在过去的几十年中被证明是一种行之有效的运营模式，可帮助企业降低成本，提高服务质量，提升效率，降低风险。然而，共享服务的潜力尚未被完全挖掘出来，一些公司还没收回他们的投资回报，一些企业还处于业务模式转变的阵痛中。选择一个合适的共享服务信息系统解决方案和技术平台是确保财务共享服务项目成功的重要因素。
中兴财务云已帮助几十家大型集团企业实现财务共享服务，这里把一些项目成功的关键因素跟在场的各位进行分享：
1、高度重视信息系统实施前的咨询工作。财务共享项目并不是简单的上一套信息系统，而是一个变革的项目，会涉及到组织架构、人员、企业制度、业务流程、信息系统等一系列的变革。所以在信息系统实施之前，需要从业务层面进行一系列的规划，才能确保实施的效果。
2、项目实施必须高层领导亲自挂帅。变革类的项目，跨组织的协作非常重要，财务共享项目一般会涉及到财务部、信息部、人力资源部、企业发展等部门的配合，并且会使全员的业务处理发生变化，所以高层的挂帅显得尤为重要。
3、清晰的定义项目达成目标。对于一个项目成功与否，要设定数字化的目标，一般从效率、差错率、成本、满意度等方面进行设计，便于明确项目的方向。
4、设计一个灵活和可扩展的共享模型，可以随着业务需求的变化而变化。尽可能的利用信息技术，实现业务的标准化、集中化、自动化和自助化。
5、寻找一个有丰富经验并可靠的实施伙伴，最好是有同行业成功案例的伙伴。
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